Развитие организации, сопровождающееся системными изменениями, является непрерывным процессом. Особую остроту и актуальность данному вопросу придает стремительное ускорение развития технологий, непредсказуемость изменений и обострение конкуренции на рынке. Руководители, являющиеся зачастую собственниками компаний, под давлением рынка и внутренних противоречий осознают необходимость перемен в своих организациях. Для решения данных задач, по планированию и проведению изменений, приглашаются внешние и внутренние консультанты.

Интересным, достаточно противоречивым представляется опыт работы специалистов по организационному развитию в качестве внутренних консультантов. Данная позиция по определению содержит в себе противоречия в виду сложившейся организационной культуры и практики развития российских предприятий.

Внутренний консультант, являясь сотрудником организации, становится её системным элементом, всецело отдающим опыт и знания на благо этой компании и зависящим материально только от этой компании, её руководителя.

Способность правильно определить момент, когда необходимо остановиться и даже предпринять некоторый возврат к прежнему образу действий компании, является решающей для любого консультирования в долгосрочном плане. Сказать своему боссу, что он или она говорит явные глупости, действительно нелегко, и, даже если не применять столь откровенных определений, вы все-таки можете существенно повлиять на ход событий, высказавшись как внутренний консультант. В противном случае вас нельзя будет считать консультантом, а только лишь безвольным менеджером-приживалой.

Наибольшая выгода для компании может быть получена именно при развитии возможностей и ресурсов внутреннего консультирования. Менеджеры часто полагают, что они обязаны найти единственно верное решение вопроса. Однако большинство проблем имеет несколько альтернативных решений. Хорошие независимые консультанты помогают клиентам найти оптимальное решение: они разрабатывают несколько возможных вариантов и обеспечивают клиента всеми необходимыми знаниями, чтобы оценить преимущества каждого. Традиционный управленческий подход может быть замаскирован под концепцией "единственно верного решения", вовлекая ответственных за поиски решений менеджеров в ненужные битвы с начальством. Консультационный подход подразумевает предоставление серии решений в достаточно убедительной манере.

1.     Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юристъ, 2006.

2.     Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.- М.:Гардарика, 2004.

3.     Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды. – Новосибирск: РИПЭЛ, 2006.

4.     Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2006.

5.     Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2003.

6.     Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: Эффекты и парадоксы: Практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007.

7.     Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. - М.: Дело, 2005.

8.     Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями: Учебное пособие - СПб.: Изд-во СПб. ун-та, 2006.